文/清如
【人物名片】萬隆，雙匯集團董事長。
萬隆所信奉的價值觀是：一生只做一件事情。他這輩子最喜歡的事情是“殺豬，把豬殺好”。
從部隊退伍后，萬隆進(jìn)入年年虧損的漯河肉聯(lián)廠，“資產(chǎn)不過468萬，虧損卻有580萬。”
上世紀(jì)80年代初，豬肉價格上漲，老廠長馬上儲備1500噸豬肉，準(zhǔn)備春節(jié)賣個高價。
萬隆卻認(rèn)為，“如果不及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌”。廠長采納了他的建議，立刻將豬肉拋售，4天就賺了50萬。
果然，春節(jié)后市場上的豬肉集中拋售，價格大跌，萬隆由此一戰(zhàn)成名。
此后，他從一個辦事員開始節(jié)節(jié)高升，直到成為新的廠長。
當(dāng)時，肉聯(lián)廠關(guān)系戶眾多，整天光說不干。萬隆可不管那么多，只想著“怎樣把企業(yè)搞活，讓800名職工有活干、有工資發(fā)”。
他大膽進(jìn)行改革，實施“三打破”策略。首先，打破工資結(jié)構(gòu)，多勞多得；其次，打破鐵飯碗，違反規(guī)章制度的一律開除；最后，打破鐵交椅，能者上，平者降，庸者下。
結(jié)果，肉聯(lián)廠當(dāng)年就轉(zhuǎn)虧為盈，實現(xiàn)盈利10萬塊。
之后，萬隆瞄準(zhǔn)中蘇關(guān)系恢復(fù)正常化的時機，投資分割肉車間，向前蘇聯(lián)出口了1000噸豬肉，全年達(dá)到5萬噸。
5年后，他攢下了1600萬的家底。
1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被堵住了，很多肉聯(lián)廠陷入絕境，萬隆卻早有準(zhǔn)備，“上馬火腿腸項目”。
原來，他幾年前就發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國家肉制品占肉類總量30%-50%，而中國不足1%，市場空間廣闊。
萬隆募集到初始資金后，從國外引進(jìn)10條火腿腸生產(chǎn)線，建立了亞洲最大的肉制品基地，并在工業(yè)園區(qū)建立了屠宰加工、紙箱包裝、化工塑料、生物工程的一條龍。
1992年2月，第一支“雙匯”牌火腿腸問世。
可是當(dāng)時的江湖霸主是洛陽春都火腿腸，雙匯遇到了勁敵。不過，后來春都老板盲目實施多元化，肉食加工日漸式微。
萬隆看準(zhǔn)機會，果斷推出“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以土豬冷鮮肉為原料，通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關(guān)鍵的是90%以上都是豬肉。同時，他請來葛優(yōu)、馮鞏等明星做代言人，讓品牌知名度迅速攀升。
此外，他建立了一支強大的經(jīng)銷商隊伍，1000多個經(jīng)銷商迅速將雙匯火腿腸帶向全國。僅僅一年后，雙匯就一躍成為龍頭老大，營收突破20億。
1998年12月，雙匯實業(yè)在深交所成功上市。
在火腿腸市場占據(jù)領(lǐng)先地位后，萬隆又將目光投到了冷鮮肉市場。
他將冷鮮肉引入國內(nèi)，使用全流程冷鏈，包括生產(chǎn)、運輸、銷售、經(jīng)營，徹底顛覆整個行業(yè)。
具體來講，就是引進(jìn)冷藏加工間，實現(xiàn)冷鏈生產(chǎn)；使用冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證冷鏈運輸；使用冷凍陳列柜和儲藏庫，進(jìn)行冷鏈銷售；實施連鎖經(jīng)營。
到了2003年，雙匯年屠宰量5000萬頭豬，銷售收入突破100億。
2011年，“瘦肉精”事件給雙匯的發(fā)展按下暫停鍵，企業(yè)陷入負(fù)面輿論的漩渦，損失超過121個億。
萬隆還是十分硬氣，“錯就是錯，不要找任何理由”。他第一時間召開新聞發(fā)布會，向消費者致歉，并且公開承諾三點：
第一，食品安全制度化，成立食品安全獎勵基金。第二，強化源頭控制，“不再從散戶買豬”。第三，生豬頭頭檢驗。
憑借這些舉措，雙匯慢慢回到正軌。2013年，雙匯營收恢復(fù)到450億，徹底走出了低谷。
2016年，雙匯營收突破518億，而77歲的萬隆依然堅守在一線。
他說，“我只是一個標(biāo)準(zhǔn)的殺豬賣肉的屠夫。我什么事兒都不干，就干這一件。”
