文/清如
聯想，誕生于一間不到20平米的小傳達室，歷經三十余年風霜雨雪，成為電腦銷量穩居國內之首的神話，而柳傳志也被譽為“IT教父”?？墒钦l能想到，盛名背后是曾經咬牙堅持熬過的一道又一道坎。
1984年，是中國商業史上一個重要的創業時間窗口。這一年，王石創立萬科，張瑞敏接手海爾，而40歲的柳傳志創立了聯想。
彼時，柳傳志收入微薄，生活拮據，全家七口人擠在一間12平米的小房子里?！翱梢匀淌芮遑殻荒苋淌?a href=http://www.qzbkbmc.cn/jiaoyu/15822.html target=_blank class=infotextkey>自己碌碌無為、虛度時光。”不甘平庸的他決定創業，聯想應運而生。
但是，從知識分子轉變為創業者，柳傳志面臨太多的考驗。為了度過創業初期的生存危機，他曾蹬著三輪車賣貨，也曾為了一張審批報表而忍受辦事員的臉色。
此外，適逢改革開放的歷史時期，柳傳志需要快速調整和自我迭代，以適應新環境、新思想、新政策。
當時，面對國家控制電腦進口額度和關稅的政策，柳傳志積極爭搶進口批文，以繼續發展電腦代理業務，同時他也堅守底線，“法律手續必須完備”。
經過艱難的代理時期，1990年，柳傳志推出了聯想品牌的電腦，開啟了新的征程，而新的挑戰也隨之到來。
2000年，戴爾以直銷模式打入中國市場，聯想遭遇勁敵，連續兩年市場份額下降。很多人都覺得聯想遇到了“克星”。
柳傳志并沒有輕易認輸，他審時度勢，制定了“兩條線作戰”的策略，一條線準備和IBM的并購談判，另一條線集中火力對抗戴爾。
知己知彼，方能百戰不殆。在深入了解對方的情況之后，柳傳志將聯想原本的分銷模式改成“雙模式”，既做大客戶，也做商業客戶。
“真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內部的規則，于是文化就極為重要。”
因此，他大刀闊斧地進行內部文化改革，上下各方面緊密配合，不能只顧部門利益，在協商中制定政策、規范。
歷經三年鏖戰，聯想終于打贏了這場硬仗。2004年，聯想收購IBM的全球個人電腦業務，轟動科技圈。之后，柳傳志卸任董事長，由楊元慶接棒。
然而，退居幕后并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。
2008年，由于企業內部矛盾，加上金融危機的沖擊，聯想出現首次虧損，全年虧損2.26億美元，公司“已經到了懸崖邊上。”
危急時刻，柳傳志重新“出山”，擔任聯想集團董事局主席。在他的主導下，聯想開始重新搭建領導班子并塑造企業文化。
為了重建外界對聯想的信心，柳傳志在歐洲宣講時，向觀眾展示了人性化的員工管理制度。例如，用人方面，以人為本，提供沒有天花板的舞臺；福利方面，辦養豬廠、辦“72家房客”，解決員工的飲食和住房問題。
通過一系列改革，當年年底，聯想就實現扭虧為盈。兩年之后，聯想一躍成為全球第二大個人電腦生產商。
此時，柳傳志功成身退，再次將聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。
“在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅……”
