離職分析報告

在我們平凡的日常里，報告對我們來說并不陌生，其在寫作上有一定的技巧。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編收集整理的離職分析報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

尊敬的領導：

新春伊始，面臨就業與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達13人之多（不含手續待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%。現分析如下：

一、 離職原因：

1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數的不斷攀高，寧波地區薪資待遇、福利在南北發展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優勢，而在寧波整個行業薪資待遇水平下，我司薪資待遇優勢也不明顯，內部和外界導致現在從業者心態比較浮躁，考慮事情也比較現實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。

2）、23%因為公司企業文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發展期望出現偏差而另謀發展。公司成立時間不長，管理理念從生產轉向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現制度政策朝令夕改、職責權限劃分不清晰、需要行政規范的無章可循而領導口頭處理等現象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。

3）、另外23%離職員工多數是異地打工，一方面穩定性差，另一方面，出于個人職業發展的不確定性，比如：客戶經理之前從事品牌電腦硬件設施代理銷售，轉做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內沒業績不適應，在異地（上海等地）、回歸原行業另尋工作，或返鄉（諸如籍貫安徽員工）現象。這一部分員工擇業缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業規劃。

4）、另外23%原因呈現多樣化，比如，身體不適、業績不達標，在本職崗位上缺乏職業素養和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

二、 改善措施與建議：

1）、精簡人員，組織機構扁平化發展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構、繁冗崗位的設置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務合并，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責合并之后一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發現有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發現中高層在宏觀戰略及人力資源管理方面專業度欠缺，人崗匹配出現空檔斷層現象，安排工作不系統、不細節，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發展，本著“關鍵職能崗位設置滿足它，可有可無不必要的`設置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養不出偉大的將軍。

2）、薪酬合理化，績效結構化。針對薪資待遇這一塊，公司應盡快建立適應自己發展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據可循。落實寬帶薪酬，結合寧波市各行業每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結構化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業可以有效依據績效考核結果來調控員工的實際收入，在結構化、可調整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業績、績效、年終福利獎金等有依據可循。

3）、行政管理制度與企業文化建設。堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現象，樹立公司制度權威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發布以供內部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規章制度，應廣泛征求部門中高層領導的相關意見，結合公司在各個時期的狀況出臺規范化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發展階段適時修繕。

企業文化建設對于我們*公司來說比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經驗積淀，但是，作為服務型企業，于外界市場、于公司創建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質條件基礎上構造精神樂園，沒有足夠的物質基礎，也必須有強力的精神支柱。當前迫于社會現實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業很難，股東很難、職業管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質基礎滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠實現的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細節著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調、防暑福利費、生日蛋糕等實現小投資大收效，“加班不給錢，規定不調休，請假照常扣”一類的抱怨用人性化的角度理解，細節改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。

4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學習機會。我司員工普遍年輕。正值學習提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學習機會。但目前我們品牌營銷業績有待突破，無論是項目還是產品，員工自主開發挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質性的東西學到，勢必造成人員流動。

“在對某件事情有爭執時，我們中的大多數都會以對自己有利的方式去思考”。企業管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發現優秀的組織往往有優秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領導收閱回執。

　　人力資源部

離職分析

我們無法 ……此處隱藏27955個字……一般表現在以下幾個方面：

(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷工作經驗知識技能個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。

(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的有針對性的面試題目。

(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：

(1)企業是否有一個合理的明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22、84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的`工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2、企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1、5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢

必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職

率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展在市場上立于不敗之地的關鍵。

3、應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試面試的范圍。

(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。

(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業

中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。

(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。

(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：

(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。

(2)推行民主管理。比如建立企業發展部企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。