任正非：一江春水向東流
　　
　　文/任正非
　　
　　千古興亡多少事，一江春水向東流。
　　
　　小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。
　　
　　當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？
　　
　　我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
　　
　　人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
　　
　　我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
　　
　　我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
　　
　　我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。
　　
　　創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。
　　
　　在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。
　　
　　前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。
　　
　　也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？（勵志一生 m.taiks.com）他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
　　
　　到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
　　
　　我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
　　
　　公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……
　　
　　那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
　　
　　我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。
　　
　　2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
　　
　　大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。
　　
　　也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
　　
　　經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。
　　
　　這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。
　　
　　我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。
　　
　　我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。