馬云的18位羅漢與史玉柱的4個火種

無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都能吸引忠實追隨者：在史玉柱二次創業初期，他身邊的人連工資都沒有拿到，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大火種”——陳國、費擁軍、劉偉和程晨。

同樣地，馬云創業時，那50萬元是由18名員工共同湊出的，而9年過去了，這18個人中有的人做到了總裁級別，如孫彤宇，也有人仍然只是一個經理，如麻長煒，但沒有任何一個人離開了阿里巴巴。

這種極高的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質之一。他們采取的是一種極端的管理方式。在腦白金戰役期間，員工們工作得非常辛苦，加班也非常多，史玉柱會在加班的時候突然給出幾千元的獎金。

根據柳傳志對領導風格的分類，有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝；另一種是老虎型，以發號施令樹威。從這種分類看，史玉柱和馬云均屬于孔雀型，無論外界如何誤解，無司陷入什么困境，他們追隨的人始終沒有放棄對他們的信心。

對于一些人來說，史玉柱帶著一股邪氣，而對于內部人來說，他是一個重情重義的人。5年前，當陳國發生車禍時，史玉洲連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務來辦后事。此后，每年的清明節，他都會帶著公司高層去祭奠。他對待高層用車，也只用SUV，并禁止在上海之外自駕車。而跟隨他爬過珠穆朗瑪峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難的時候，即使程晨需要從家里借錢援助史玉宙，他們依然堅持下去。

外人可能會覺得馬云有些忽悠，但對于阿里巴巴的18位羅漢來說，他卻有一股不尋常的煽動性。“無論何時，你總能看到他眼中的自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿活力。”阿里巴巴副總裁戴珊這樣評價 馬云。他能夠讓你在絕望的時候看到希望，讓你跟著走。這正是領導力的核心特征之一：提出大家都認同愿景，并使用有效激勵手段，從創業第一天開始，馬云就宣布 阿里巴巴將成為最偉大的電子商務公司，然后讓部將們相信當上市時會得到更多。在1998年，從珠海到無錫的小面包車中，當那些20個月沒領工資的追隨者面前，他承諾，將來有了錢，一定補償他們。在巨人網絡即將上市那時候，即便外界幾乎不相信他的話語。

盡管同為孔雀型，在關系處理上，歷史上的兩位領導還是有所不同。馬 云與他的18位羅漢更像是師生、朋友、伙伴關系。而對實操擅長且忠誠于其人的歷史人物，與其部下則是一種追隨者的關系。他也充分放權，不管是在財政還是權力的方面。當企業面臨關鍵決策時，或許會親歷而為。但也不會忽視每一次商業成敗關鍵環節的大事進行調研，比如腦白金戰役期間，他親自調研300名顧客，并且一起審核每篇軟文，對待團隊成員也是如此細致周到，不僅僅關注結果，更關注過程中的努力和付出。

另一方面，對于人才使用方法也不盡相同。雖然馬雲看重職業經理人及空降兵，但是對於關鍵崗位選用的主要依靠的是跟隨他打拼過來並經歷過艱難時光的人員，這些人才被視為企業文化的一部分與組織核心力量。而馬雲則更傾向於開創性思維與團隊合作精神，並鼓勵平凡人員組成非凡團隊進行非凡的事業探索。他說：“今天我們想要打造的是一個普通人的團隊，如果只有精英們在一起，那麼事情很難做好。”

至於如何保持這些人才留任，這兩位領導也有不同的方法。一方給予優厚待遇，比如五年期權讓員工感受到長遠發展機會；另一方則透過提供滿足個人價值實現的手段來保持士氣與忠誠度。不論哪種方式，其目的都是要建立一個強大的團隊，使之成為百年老店，並最大限度發揮每個人的主觀能動性。在招聘研發策劃總監時，即便開出了1000萬元年度薪水供應，也表明他們願意為技術專才競爭到底。而對於員工管理，上述兩個領導各執一詞，其中一方著眼骨干層次管理，而另一方則更加注重整體チーム合作精神以達成目標。