無論是在何種困境中，史玉柱、馬云這兩位領(lǐng)導(dǎo)者的核心成員，都只會(huì)選擇堅(jiān)定地追隨。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長一段時(shí)間里，他身邊的人連工資都沒能領(lǐng)到，但有四個(gè)人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大炮火”：陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨，這些是他大學(xué)時(shí)期的“兄弟”。

馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，那50萬元是18名員工一起湊出來的，而9年過去后，這18個(gè)人中，有一些做到了總裁級(jí)別，如孫彤宇，也有些還是經(jīng)理，如麻長煒，但沒有任何一個(gè)人從阿里巴巴流失。

這種極強(qiáng)的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們有時(shí)使用著極端的管理方式。在腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金。

在聯(lián)想的柳傳志看來，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；一種是老虎型，以發(fā)號(hào)施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無論外界如何誤解，無司陷入何等困境，追隨的人始終沒有放棄對(duì)他們信心。

對(duì)于高層，用車也只用SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，就連程晨也會(huì)從家里借錢援助史玉柱。而對(duì)于追隨多年的理由，用的是“親情”一詞，他們相信這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，即使身處絕望之中，也能看到希望，從而跟著走下去。

此外，對(duì)于阿里巴巴的18羅漢來說，無論何時(shí)看到他們，都能感到自信，我一定能贏得信心。你跟他們?cè)谝黄鹁统錆M了活力。而對(duì)于巨人網(wǎng)絡(luò)，每當(dāng)面臨絕望之際，他們也能夠看到希望，因?yàn)樗麄冎?，只要跟著走，就一定能夠到達(dá)彼岸。

然而，不同于普通企業(yè)一樣，由于兩人都是孔雀型領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)系處理上，他們各有不同。在處理內(nèi)部關(guān)系方面，比如說，與實(shí)操擅長的人類進(jìn)行合作，而非師生或朋友之間的情感紐帶，更傾向于建立一種追隨者的關(guān)系。他自己則更喜歡控制子公司股份，而母公司則保持自己的控制權(quán)。

至于人才使用方面，則存在顯著差異。在人才選拔上，馬云重視職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。而史玉柱則更加注重那些經(jīng)歷過生死考驗(yàn)并且忠誠的一線員工，他認(rèn)為內(nèi)部人的德性比能力更重要，因此即便是在艱難創(chuàng)業(yè)期間，也愿意給予這些忠誠員工更多機(jī)會(huì)發(fā)展和成長。此外，對(duì)待女性團(tuán)隊(duì)成員，他也有自己的獨(dú)特看法：“女性從忠心角度來說可能會(huì)好點(diǎn)?！?/p>

最后，對(duì)待留住人才的問題，其方法也不盡相同。在激勵(lì)方面，盡管雙方都注重待遇和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，但具體操作卻又各具特色。例如，當(dāng)面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，比喻性的方法也有所不同——一個(gè)通過夾辣椒魚讓貓吃辣椒（代表以小博大），另一個(gè)直接抹辣椒給貓（代表直接解決問題）。不過，無論如何，都不會(huì)吝嗇表達(dá)對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的大獎(jiǎng)勵(lì)，讓每個(gè)人的生活得到改善，使每個(gè)人的夢(mèng)想逐漸成為現(xiàn)實(shí)。